Довгань И.А.

  начальник Федерального государственного бюджетного учреждения «Сакский военный клинический санаторий имени Н. И. Пирогова» Минобороны России, заслуженный работник здравоохранения РФ, заслуженный врач Республики Крым, кандидат медицинских наук, доцент ВАК

Матвеева А.В.

  генеральный директор компании Институт качества сервиса и консалтинга,

  методолог – организатор системного управления качеством, победитель международной премии по клиентскому опыту CX World Awards, сертифицированный специалист по управлению обратной связью, автор Модели превосходного сервиса для оздоровительных курортов и медицинских организаций

Современные подходы к управлению

качеством сервиса в санаторно-курортной организации

Тема качества сервиса для санаторно-курортных организаций (СКО) является достаточно актуальной и обусловлена  изменением потребительского спроса на оказание услуг в санаторно-курортной отрасли. Эти изменения связаны со значительным ростом  требований клиентов/пациентов к качеству сервиса в СКО. Дополнительно важно обратить внимание на результаты 3-х исследований СКО в отношении уровня качества сервиса, которые проведены под эгидой Национальной Курортной Ассоциации.

1-е исследование:                                            

• по методу «Тайная заявка» через интернет, которая осуществляется при бронировании через сайт CКО;
• по методу «Тайный звонок», который позволяет оценить деятельность службы бронирования, колл-центра, работу медицинского консультанта СКО.

2-е исследование:

• очная экспресс-диагностика уровня качества сервиса в 20 СКО. 

3-е исследование:

• очный аудит по методике «Тайный клиент/пациент» в СКО.

Исследования проводились на основании международных стандартов и критериев в области качества сервиса и позволили в подавляющем большинстве СКО выявить низкий его уровень.

В связи с этим возникает необходимость в системном подходе к управлению качеством сервиса в СКО, который позволит влиять на удовлетворенность и лояльность клиентов/пациентов, а также на продажи и конечный финансовый результат.

Возникают закономерные вопросы: как подойти к системному управлению качеством сервиса в СКО и с чего начать для решения этой проблемы?

Для решения этой проблемы в санаторно-курортной отрасли под эгидой Национальной Курортной Ассоциации совместно Анна Матвеева и Игорь Александровия Довгань  разработали проект «Системное управление качеством сервиса в СКО».

Сервис в СКО — это не только приветливый и улыбающийся персонал, это, прежде всего, хорошо выстроенная система управления качеством сервиса, которую можно оцифровать и измерить. Именно такой подход к качеству сервиса используется в цивилизованном мире. 

Как же построить эффективную систему управления качеством сервиса в СКО и какие инструменты оценки ее эффективности необходимо применять?

Для построения эффективной системы управления качеством сервиса в СКО необходимо иметь модель-эталон, которую можно взять за основу сравнения. С этой целью в рамках проекта разработана «Модель превосходного сервиса для оздоровительных курортов и медицинских организаций» (Модель), которая базируется на международных стандартах:

ISO 23592-2021 «Модель превосходного качества обслуживания в организациях»,

ISO 22956-2021 «Управление организацией Здравоохранения – требование к персоналу, ориентированному на пациента»,

 ISO 21426-2018 «Требование к услугам оздоровительных курортов»,

ISO/ TS 23686-2022 «Измерение эффективности качества сервиса» и критериях международной ассоциации клиентского опыта (CXPA).

Модель внедрена в деятельность СВКС им. Н.И. Пирогова, апробирована на экспресс-оценке 20 СКО и может быть рекомендована для внедрения в любую  СКО, как эффективный инструмент управления качеством сервиса.  Модель является авторской, зарегистрирована в Роспатенте. После внедрения критериев и инструментов Модели, прохождения оценки, СКО сможет воспользоваться товарным знаком в маркетинговых целях.

В Модель включены эффективные инструменты и методы для практического использования для СКО, которые стремятся с созданию системы управления качеством сервиса, повышению лояльности клиентов/пациентов и увеличению продаж.

Систему управления качеством сервиса необходимо выстраивать по 4  направлениям:

1. Разработка стратегии в области качества сервиса и лидерство;
2. Создание культуры превосходного  сервиса и вовлеченность персонала, включая эффективные методы управления;
3.  Обеспечение превосходного сервиса и коммуникации персонала с клиентами/пациентами, включая построение системы управления обратной связью и ожиданиями клиентов/пациентов;

Оценка показателей эффективности и результативности управления качеством сервиса в СКО.

Каждой СКО важно определить начальный уровень качества сервиса в соответствии с Моделью и поэтапно внедрить ее критерии и инструменты для достижения 4 превосходного уровня качества сервиса.

Модель включает в себя 4 уровня качества сервиса:

1-й уровень – базовый предполагает наличие в СКО стандартов обслуживания и включает 17 критериев и инструментов;

2-й уровень – управляемый объединяет элементы первого уровня с обязательными инструментами обратной связи с клиентами/пациентами и включает 41 критерий и инструментов;

3-й уровень – про-активный представляет сервис, создающий ценности для клиентов/пациентов, необходимым условием которого является выявление их предпочтений и ожиданий и включает 124 критерия и инструментов;

4-й уровень – превосходный  представляет сервис, приводящий к устойчивой долгосрочной лояльности и приверженности клиентов/пациентов и включает 128 критериев и инструментов.

Первые два уровня  характеризуют клиент/пациент-ориентированность СКО, т.е. удовлетворение ожиданий клиентов/пациентов в рамках стандартов обслуживания. 

Совокупность критериев 3-го и 4-го уровней характеризируют клиент/пациент-центричность СКО и помогают  переориентировать ее бизнес-процессы под клиента/пациента. Обязательным условием для 3-го уровня качества сервиса является внедрение программы VOC (управление мнением клиента/пациента), которая позволяет свести к нулю возникновение жалоб со стороны клиентов/пациентов.

  Каждый уровень Модели включает комплекс критериев, инструментов и действий, которые позволяют СКО шаг за шагом двигаться к более высокому уровню качества сервиса от клиент/пациент-ориентированности к клиент/пациент-центричности, от разработки стандартов качества сервиса до создания системы управления его качеством.

Экспресс-диагностика уровня качества сервиса в 20 СКО в соответствие с критериями Модели позволила получить следующие результаты: в 12-ти СКО отсутствовали стандарты обслуживания, что не позволяло определить соответствие даже первому уровню Модели. Остальные СКО были распределены следующим образом: пять CКО – соответствовали первому уровню, две – второму уровню и только одна СКО – третьему уровню Модели. Четвертому уровню Модели не соответствовала ни одна СКО, которые были включены в исследование.

Применение Модели для СКО позволяет создать эффективную систему управления качеством сервиса и решить 4 блока задач:

1-й блок – задачи по построению внутренней клиент/пациент-ориентированности  в СКО, которые касаются ее сотрудников и включают в себя:

• управление персоналом СКО в области качества сервиса;
• аудит и оценку стратегии в области качества сервиса, клиент/пациент-ориентированности всего персонала СКО с помощью международных методик;
•  методологию построения карты пути сотрудника в СКО (Employee Journey map);   
• оценку коммуникативных навыков врачей СКО по методике Mass glоbal.

2-й блок – задачи, связанные с построением внешней клиент/пациент-ориентированности, которые касаются клиентов/пациентов и включают в себя:   

• создание системы управления голосом клиента/пациента (система VOC) с использованием различных методов;
• использование методики, которая помогает разобраться в том, насколько счастливыми становятся клиенты/пациенты при взаимодействии с СКО в определенных точках контакта (NPS top-down );
•  определение индекса потребительской лояльности  клиентов/пациентов (NPS );
• оценку уровня удовлетворенности  клиентов/пациентов по конкретным услугам (CSI);
• проведение аудита по методу «Тайный клиент/пациент» в соответствии с индивидуально разработанным чек-листом для конкретной СКО, который включает не менее 160 критериев;
• проведение аудита по методу «Конкурентный тайный клиент/пациент» (Mystery Shopping);
• использование метода очного интервьюирования клиентов/пациентов по специально разработанным вопросникам в разных точках контакта для создания первичного портрета клиента/пациента и идеальной карты пути клиента/пациента (Customer Journey Map);
• использование методики, позволяющей сравнить реальный опыт клиента/пациента с его первоначальными ожиданиями (CX/UX );
• построение системы обратной связи с клиентами/пациентами и управление их жалобами;
• анализ максимально эффективных каналов обратной связи с клиентами/пациентами;
• измерение объема и анализ причин оттока клиентов/пациентов из СКО;
• разработку стандартов коммуникации персонала с клиентами/пациентами.

3-й блок –  разработка системы измерения уровня качества сервиса во взаимосвязи с бизнес – показателями (конечными финансовыми результатами);

4-й блок – задачи  по внедрению инноваций и автоматизации в области  качества сервиса.

Внедрение системы управления качеством сервиса, основанное на Модели, позволит СКО:

• выйти на принципиально новый уровень качества сервиса;
• увеличить количество лояльных  клиентов/пациентов;
• повысить продажи и улучшить финансовые результаты.

В заключении позвольте привести яркий пример для СКО, которые еще только размышляют  о внедрении системы управления качеством сервиса.

Ян Карлзон – экс-глава шведской авиакомпании SAS принял в управление бизнес с огромными убытками. Всего через год его управления компания вновь стала прибыльной. Новый управляющий сменил фокус стратегии бизнеса авиакомпании, суть которого заключалась в выведении на первый план удовлетворение потребностей ее клиентов. В обязанность всех сотрудников авиакомпании ввели необходимость молниеносного принятия решений, исходя из потребностей любого клиента и создание у всех ее клиентов незабываемых впечатлений от контакта с персоналом.

Если необходима помощь в построении системы управления качеством сервиса и обучении персонала, просьба обращаться по указанным контактам

Анна Матвеева

• Тел. +7 905 717 85 18
• E-mail: info@sq-institute.ru
• Telegram:”Здоровый сервис. Как сделать клиента счастливым, а бренд -успешным”. https://t.me/annamatveeva_service